Оказывать клиентам полный комплекс услуг очень выгодно. Причем не обязательно все делать самим

Студия дизайна «Айком» задумывалась как фирма, создающая веб-сайты, баннеры и мультимедийные презентации. Но многие фирмы, обращавшиеся в компанию, хотели, чтобы специалисты «Айкома» разрабатывали для них не только сайты, но и весь фирменный стиль.

Чтобы не терять потенциальных клиентов, студия пополнила штат необходимыми специалистами и откликнулась на эти запросы. Кроме того, в пакет предложений ввели сопутствующую услугу – интернет-маркетинг. В результате объемы заказов в «Айкоме» возросли более чем на 50%, а число постоянных клиентов выросло на треть.

Воодушевленное этими результатами, руководство компании решило пойти дальше. Теперь, наряду с разработкой фирменного стиля «под ключ», в студии планируют развивать еще одно направление – так называемый «нейминг», то есть услуги по разработке названий для новых компаний и брэндов. Благодаря этому в «Айкоме» рассчитывают удвоить свою выручку в течение двух ближайших лет.

Скупой платит дважды

Большинство участников рынка услуг, опрошенных «СБ», рассказали, что не менее половины их клиентов заказывают комплексные услуги. Причем даже если клиенту изначально была нужна всего одна услуга, при прочих равных он отдает предпочтение той компании, которая предлагает выполнить заказ «под ключ».

– Наличие широкого ассортимента услуг приносит компании ощутимую выгоду, – рассказывает директор по маркетингу и продажам аутсорсинговой компании «КорпусГрупп» Надежда Залесская. – Как правило, клиенты выбирают те компании, у которых пакет услуг больше, даже если сначала планируют воспользоваться только одной услугой.

– Клиенты обычно помнят не тех, кто строит объект, а тех, кто его сдает, – считает генеральный директор компании «Энерготехмонтаж» Сергей Бутов. – Если компания предоставляет пакет услуг, гораздо больше шансов, что в следующий раз клиент обратится именно к ней.

С этим согласен и Виктор Каледин, генеральный директор компании «Зебра Телеком», специализирующейся на предоставлении услуг IP-телефонии:

– Особенно это важно в таких отраслях, как связь. Разобраться во всех ее нюансах клиенту сложно, да и не нужно. Гораздо удобнее получить услуги от профессионалов, которые отвечают за все от начала до конца. А оператору такой подход выгоден потому, что позволяет построить долгосрочные отношения с клиентом.

Конечно, клиенты бывают разные. Для кого-то самое важное – не хороший сервис, а низкая цена. Чтобы сэкономить лишний рубль, такие клиенты пытаются найти отдельные услуги дешевле. Хотя обычно разница между стоимостью услуг «в пакете» и стоимостью этих же услуг по отдельности ничтожно мала.

– Многие клиенты считают, что, если они разобьют весь цикл работ на составляющие и будут заказывать отдельные услуги у разных компаний, получится дешевле, – говорит Сергей Бутов. – Например, иногда нам заказывают монтаж оборудования, купленного у кого-то еще. Деньги при таком подходе удается сэкономить далеко не всегда, не говоря уже о потерях времени. Например, не так давно руководители одной кондитерской фабрики захотели сами закупить необходимое оборудование, а не доверили это специализированной фирме, занимающейся закупками и монтажом. В итоге вместо двух недель этот процесс занял у них два месяца. И я сомневаюсь, что они выиграли в цене. Дело в том, что производители и поставщики оборудования предоставляют хорошие скидки монтажным организациям – до 50%. Таких скидок розничный клиент не получит никогда.

При попытках сделать все самому возникает еще одна проблема. Клиент может заказать в разных структурах отдельные услуги, но найти оптимальное решение, как свести их воедино, он не сможет. Тогда появляется риск получить «на выходе» некачественный продукт или услугу.

– Многим потом приходится платить в десятки раз больше, чтобы устранить проблемы, возникшие из-за сомнительной бережливости, – говорит заместитель председателя правления компании «ТехноНИКОЛЬ» Владимир Марков. – Но постепенно потребители учатся на своих ошибках. Поэтому доля заказов «под ключ» у нас постоянно растет.

Не было бы счастья…

К мысли, что надо работать комплексно, компании приходят по-разному. Чаще всего к этому их подталкивает сам рынок. Как рассказывает Сергей Бутов, его компания стала предоставлять услуги «под ключ» в момент системного кризиса в стране.

– Когда началась перестройка, к нам вдруг резко перестали поступать заказы на строительно-монтажные работы. Их нужно было искать самим. Мы вовремя сориентировались и поняли: чтобы выжить, надо расширять перечень услуг. И хотя изначально компания не занималась проектированием, комплектацией и пуско-наладкой оборудования, а только строительством и монтажом, теперь мы предоставляем клиентам весь этот комплекс услуг. Если бы мы продолжали специализироваться только на строительно-монтажных работах, вряд ли компания была бы успешной сегодня.

В «ТехноНИКОЛЬ» количество услуг росло по мере развития компании.

– Изначально наша компания занималась только поставками кровельных материалов, – рассказывает Владимир Марков. – Однако мы очень быстро поняли, что их выгодно производить самим. После пуска производства появилась необходимость в обучении торговых специалистов работе с нашей продукцией. Тогда мы открыли два учебных центра. По мере развития рынка и роста конкуренции мы стали заниматься продажами других товаров для строительства. Со временем наиболее востребованные материалы мы тоже стали делать самостоятельно. Были созданы пакетные предложения для заказчиков. Теперь они могут приобрести всю необходимую им продукцию (гидроизоляцию, теплоизоляцию, кровельные материалы) в одном месте.

За счет расширения перечня услуг компания не только получает лояльных клиентов, но и выигрывает в финансовом плане. Ведь тогда один заказчик приносит в нее более крупные суммы. Например, после того как компания «Академия красоты», создающая в Калининградской области салоны красоты, стала выполнять заказы «под ключ», ее оборот за год увеличился с 2,28 млн. до 8,9 млн. рублей.

На чужих плечах

Но что делать фирме, у которой нет собственных ресурсов, чтобы выполнять непрофильные работы? Большинство решает эту проблему с помощью заключения субконтрактов с другими организациями либо передачи ряда функций на аутсорсинг.

– Попытки замкнуть весь цикл работ на себя требуют колоссальных затрат, – уверен Владимир Марков. – Например, чтобы уложить все те кровельные материалы, которые мы выпускаем, нам необходимо создать структуру, по численности раз в 30 превосходящую нашу нынешнюю. Это просто нереально.

Многие компании отдают «на сторону» не одну-две непрофильные функции, а большую часть пакета, предлагаемого заказчикам. Например, «Энерготехмонтаж» отдает на субподряд проектирование, комплектацию оборудования и пуско-наладочные работы. Своими силами специалисты компании выполняют только строительно-монтажные работы. При этом основную часть прибыли «ЭТМ» получает именно от тех видов услуг, которые отдает своим субподрядчикам.

– Дело в том, что строительно-монтажные работы, которые для нас являются профильными, всегда были малорентабельными, – объясняет Сергей Бутов. – Они дают всего лишь 5-7% прибыли. А на пуско-наладке можно заработать все 50%.

Передачу части услуг сторонним исполнителям практикуют не только те предприятия, которым не хватает оборотных средств. Например, в сфере телекоммуникаций, где для введения в комплексный пакет новой услуги нужны огромные инвестиции, широко применяется технология аутсорсинга.

– По закону оператор может оказывать ту или иную услугу только при наличии государственной лицензии на данный вид деятельности, – говорит Виктор Каледин. – Одна компания не может обладать полным набором лицензий, потому что за каждой бумажкой должна стоять соответствующая техническая база, штат дорогостоящих специалистов и многое другое. Поэтому многие операторы предпочитают отдавать некоторые услуги на аутсорсинг. Например, в Москве есть ряд компаний, успешно занимающихся строительством выделенных линий для доступа в Интернет. Так как прокладка кабеля – это сложный и дорогостоящий процесс, проще арендовать необходимый участок сети у такой компании, чем тянуть собственный кабель.

У передачи услуг субподрядчикам есть только один серьезный недостаток. Компании приходится нести ответственность за работу, выполненную другими. А это всегда рискованно. Фирма может гарантировать клиентам качественный сервис только в том случае, если она на все 100% уверена в своих партнерах. Поэтому крупные компании все же предпочитают выполнять большую часть услуг одной цепочки самостоятельно.

– Подрядчики, работающие на отдельных этапах проведения того или иного проекта, могут быть хорошими профессионалами, – говорит генеральный директор таможенного холдинга «Тарго» Татьяна Круглова. – Но при передаче сделанной работы друг другу могут возникать своеобразные узлы напряженности, как в эстафете. Поэтому конечный результат трудно прогнозировать.

Нельзя объять необъятное

Сегодня услуги «под ключ» стремятся оказывать все серьезные компании. Даже такие крупные концерны, как Siemens и ABB, начали не просто продавать свое оборудование, но также и устанавливать и монтировать его. Что в таких условиях делать средним и малым компаниям, чтобы остаться на плаву?

Во-первых, наращивать объем заказов. Если обеспечивать большим объемом заказов компании-подрядчики, то можно получать от них значительные скидки. Большая маржа позволяет фирме получать хорошую прибыль и развиваться дальше.

Во-вторых, совершенствовать качество услуг. При этом лучше предоставлять клиентам не просто качественные услуги, а уникальные предложения, которых нет у других.

– Помимо продажи оборудования, комплектующих и косметики, мы можем разработать технологический и дизайн-проект для салона красоты, – рассказывает Алена Разводова, генеральный директор компании «Академия красоты». – Кроме того, мы готовы проконтролировать строительные работы, подготовить бизнес-план для конкретного предприятия, подобрать и обучить работников. Это наше конкурентное преимущество.

О необходимости постоянного совершенствования пакета услуг говорит и Надежда Залесская:

– Одно из важных требований рынка – это умение в короткие сроки с нуля освоить бизнес, которым компания раньше не занималась. Часто наши клиенты видят, что мы хорошо справляемся с какими-то функциями, и хотят передать нам другие. Даже если для нас это в новинку, мы беремся за работу. Поэтому наш портфель услуг постоянно растет.

Однако в стремлении обслужить клиента по полной программе важно помнить о том, что нельзя объять необъятное. Количество сопутствующих услуг не должно отражаться на их качестве. Для удержания рыночных позиций не менее важна специализация.

Джеффри Дж. Фокс. «Как делать большие деньги в малом бизнесе». Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2005. Сахар и Бобби Хашеми. «Каждый может это сделать». Издательство HIPPO, 2005

С чего начинается бизнес? С мечты и… избавления от иллюзий. Звучит парадоксально, но это так. Если в душе нет огня, значит, не хватит горючего, чтобы преодолевать трудности. Если не можешь трезво оценить себя и реальность – не сумеешь составить план, который рано или поздно приведет к победе.

Две книги, которые мы выбрали, с этой точки зрения – идеальный комплект. Даю гарантию: с самой первой страницы вы будете мечтать повторить успех сестры и брата Хашеми, создавших с нуля лучшую сеть кофеен Великобритании. А потом, проглотив на одном дыхании «неочевидные правила» бизнеса от американца Джеффри Дж. Фокса, еще долго будете спрашивать себя: а что мне мешает каждый день поступать точно так же?

Книга Хашеми «Каждый может это сделать» – эмоциональная исповедь двух молодых интеллектуалов, в один драматический день решивших оставить работу в крупных компаниях ради собственного дела. На дворе стояла осень 1994 года. За полтора года до этого Сахар и Бобби Хашеми потеряли отца – иммигранта из Азии. И если кто-то считает, что стартовать в то время и в такой ситуации в Лондоне было намного проще, чем в 2006 году в Москве или Самаре, – это тоже иллюзия.

Появлению первой кофейни под вывеской Coffee Republic предшествовал год подготовки. Будущие миллионеры с трудом получили 90 тыс. фунтов, необходимые им в тот момент. Они отправили заявку на финансирование в 192 банковских отделения, но прежде, чем нашелся инвестор, поверивший в проект, пришлось выслушать 22 скептических отказа.

А потом были ошибки, дни отчаянья и дни надежды, когда лондонцы заговорили о дружелюбных и уютных заведениях Coffee Republic, первой в Британии превратившей чашечку кофе в «доступную роскошь». Преодолев трудности старта, семейная фирма за считаные годы прошла классический путь развития успешного бизнеса: привлечение финансового инвестора, акционирование, прорыв на биржу. В 2000 году Coffee Republic была признана одним из пяти молодых брэндов, символизирующих Великобританию на рубеже тысячелетий.

Но книга «Каждый может это сделать» не просто история успеха. Ее авторы откровенно рассказывают, как они это делали на каждом этапе. Есть подробная методология маркетингового исследования, проведенного предпринимателями перед стартом, есть полная версия бизнес-плана, представленного в банк. По ходу повествования реальные примеры из практики превращаются в 57 законов предпринимательства, которые Сахар и Бобби сформулировали по пути к своей мечте. В отдельных случаях читателю предлагается просто готовая инструкция по решению возникающих на старте проблем. В итоге получается удивительно вдохновляющий и функциональный жанр: все прочитанное становится настолько близким и убедительным, что хочется сесть за компьютер и приняться за собственный бизнес-план.

И вот тут самое время посоветоваться с предпринимателем и маркетологом Джеффри Дж. Фоксом. Издательство «Альпина Бизнес Букс» выпустило уже несколько его книг в серии «Коротко и по делу». Книга «Как делать большие деньги в малом бизнесе» – пожалуй, лучшая. Ясный и афористичный язык. Лаконичное изложение: целых 49 глав всего на 167 страницах. Но сказано очень многое. И о том, как оценить свою бизнес-идею. И о том, какими способами найти под нее деньги. И о том, как устанавливать «правильную» цену на свой продукт. И о том, как управлять другими людьми. И о том, как управлять собственным временем. В общем, сказано обо всем, что должен знать начинающий предприниматель. И не только начинающий.

Каждый ли из владельцев малых компаний подсчитывал, сколько он дополнительно заработает, обзаведясь личным водителем и освободив для бизнеса убиваемые дорогой часы? А вот Фокс подсчитал.

Алексей Макурин,
главный редактор журнала «Свой бизнес»

Частное издательство «Терра», созданное Сергеем Кондратовым, взялось за проект, который не потянуло российское государство. В конце прошлого года оно объявило о выпуске собственной многотомной энциклопедии. Будет ли это начинание не только громким, но и прибыльным?

Как-то Ивану Сытину, самому успешному дореволюционному книгоиздателю и торговцу, поступило предложение: выпустить полное собрание сочинений Гоголя тиражом 5000 экземпляров по цене 2 рубля за штуку. Выслушав и кое-что прикинув в уме, Сытин твердо заявил: «Не годится, издадим 200 тыс. по полтиннику». Ставка издателей на относительно низкие цены и большие тиражи не раз оправдывала себя и позже. Оправдывает и сегодня. Поэтому на фоне такой политики, в условиях ужесточающейся конкуренции, замедления развития бизнеса (по данным аналитиков, в 2005 году книгоиздательский рынок вырос на 5,9%, и главным образом за счет повышения цен), постоянного падения читательского интереса и без того уникальный проект издательства «Терра» кажется еще более неоднозначным.

Библиофил с коммерческой жилкой

Стратегия развития издательства «Терра», появившегося в 1989 году, всегда во многом отражала личные читательские пристрастия его основателя – Сергея Кондратова, библиофила со стажем, коллекционера редких изданий, со школьной скамьи увлеченного фигурой Петра I. Его сегодняшний рабочий кабинет – зеркало своего хозяина: напичкан до потолка книгами, разными на первый взгляд ненужными вещами и украшен всяческими изображениями Петра Великого, вплоть до величественного портрета императора в полный рост. И сам председатель правления «Терры» производит впечатление яркого представителя издательского истеблишмента, прекрасно знающего себе цену.

Появление Кондратова в книгоиздательском бизнесе не было случайным: в 1980-е годы он трудился на должности главного товароведа «Мособлкниги» по столичному региону и был членом коллегии Госкомпечати РСФСР. Но, решив для себя, что зарабатывание серьезных денег и госцензура несовместимы, он не побоялся круто изменить судьбу. Покинув в 1989 году государственное издательство, Кондратов оказался в прямом смысле слова на улице. Но с идеей – сделать свой бизнес. Благо представления о законах рынка у будущего предпринимателя сложились.

Первый «офис» его издательства, решившего работать с литературой «нон-фикшн», располагался в стареньких «Жигулях». Несмотря на это неудобство, команда единомышленников – коллег по «Мособлкниге», знакомых и однокашников по Московскому полиграфическому институту – вокруг Кондратова собралась быстро.

– Люди в издательствах хотели настоящей творческой работы, а им предлагали выпускать книгу первого секретаря Московского обкома КПСС В.И. Конотопа «На полях Подмосковья», – рассказывает о начале своего бизнес-пути Кондратов. – Я предложил зарплату в несколько раз больше, чем те 150 рублей, что платили в госиздательствах, и возможность самореализации. Это оказалось довольно мощным стимулом.

Так Кондратов стал одним из первопроходцев на зарождавшемся рынке частного книгоиздательства. Тогда на его стороне было как минимум одно – впрочем, общее для всех частных компаний – серьезное преимущество перед конкурентом в лице государства. Государственные издательства, в отличие от частных, не могли экспериментировать с ассортиментом и ценами, а стоимость сырья и полиграфических услуг была одинаковой для всех заказчиков. Когда 200-тысячные тиражи частных издательств исчезали из магазинов через неделю после поставок, 50-тысячные предложения госиздательств лежали на полках годами.

Уже в самом начале своего существования «Терра» сделала ставку на выпуск редкой и востребованной литературы – вопреки книгоиздательскому мэйнстриму тех лет. Первыми ее проектами стали книги, которые в СССР по понятным причинам не печатали: репринты архивов Троцкого и дореволюционных изданий (например, «История Петра Великого» и «История Екатерины Второй» Александра Брикнера), антисоветских журналов «Посев» и «Грани». Затем ассортимент «Терры» пополнился собраниями сочинений классиков приключенческого жанра, которым в Стране Советов тоже не слишком баловали читателей: Буссенара, Хаггарда, Купера, Рида, Стивенсона.

– Другие одновременно с нами появившиеся частные издательства принялись в огромных количествах выпускать конъюнктурные книжки, например, про похождения Анжелики, – вспоминает Кондратов. – Что интересно: они и мы зарабатывали одинаковые деньги. Но концепция нашего бизнеса уже в то время предусматривала определенную заботу о читателях. Я убежден: если вы хотите приучить ребенка читать, ему сначала должна попасть в руки не «Анжелика», а «Три мушкетера» Александра Дюма. Я, как бывший главный товаровед, прекрасно знал спрос и понимал, что люди будут покупать не только книжки с «клубничкой», но и то, что мы называем нормальной литературой.

Расчет оказался верным: уже через три года «Терра» обзавелась собственными типографскими мощностями (приобрела Ярославский полиграфический комбинат – ЯПК) и особняком на Озерковской набережной в Москве.

17 августа 1998 года

К середине 1990-х годов, как уверяет Кондратов, по финансовым показателям «Терра» превратилась в «книгоиздательское предприятие № 1 в России». Издательство выпускало в основном классику, книги о спорте и здоровом образе жизни. Параллельно компания делала новые открытия для себя и всего рынка: «Терра» первой объединила издательские технологии с собственной дистрибьюторской сетью, а в качестве дополнительного инструмента маркетинга и для организации прямых продаж создала «Книжный клуб». Раз в год членам предлагалось выкупить некий набор книг на льготных условиях. И доходы от клуба составляли 5-6% в структуре денежных поступлений издательства.

Будучи одним из лидеров рынка, «Терра» обзавелась, как тогда казалось Кондратову, более весомым партнером, чем ЯПК. Стремясь выпускать продукцию самого высокого качества, издательство завязало отношения с германским концерном Bertelsmann AG и получило возможность печатать на его базе до 1,5-2 млн. полнокрасочных книг в месяц. Аналогичных производственных мощностей тогда в России не было, и объемы многих других отечественных издательств, работающих с российскими типографиями, были ниже, а продукция оказывалась худшего качества и часто в черно-белом исполнении.

К 1998 году до 90% своего совокупного тиража «Терра» печатала уже в Германии, а валютная составляющая в бюджете компании значительно превышала рублевую. Но в итоге курс на издание книг за рубежом чуть не погубил компанию.

Сегодня Кондратов признает, что был допущен огромный просчет в стратегии. Как признается он теперь, на пороге кризисного августа 1998 года чувствовалось, что «что-то может произойти», но действенных защитных мер предпринято не было. И в одночасье «Терра» столкнулась с прямыми потерями на огромную сумму – $16 млн.

– Выглядело все так: предположим, печать одного экземпляра обходилась «Терре» в Германии в один доллар, который стоил до кризиса шесть рублей. А отпускная стоимость книги в России составляла 20 рублей, – описывает ситуацию Кондратов. – В результате дефолта себестоимость изготовления единицы продукции сразу выросла до 30 рублей, а продажные цены не изменились.

«Вовремя» заявил о банкротстве и банк «Империал», обслуживавший счета компании. Если бы он остался на плаву, оборотные средства «Терры» выросли бы до 500 млн. руб. и компания, покрыв оперативные убытки, возможно, продолжила бы рост. Но надежда на такое развитие событий быстро рухнула.

После кризиса

В общем, «Терра» потеряла позиции лидера и нишу книг в полноцветном исполнении, где она доминировала до кризиса (серии «Хорошая кухня», «Исчезнувшие цивилизации» и др.). Сегодня свои финансовые показатели компания не раскрывает. Самые «свежие» данные, доступные в открытых источниках, –1 млн. 240 тыс. евро прибыли по итогам 2003 года. Для сравнения: годовую прибыль сегодняшних лидеров, таких как издательства «Эксмо», «Олма-пресс» или АСТ, в Книжной палате РФ оценивают не менее чем в $40-50 млн. Эти издательства печатают 50-80 млн. экземпляров книг в год (совокупный тираж «Терры» в 2005 году – 12,5 млн. экземпляров), что обеспечивает каждому их них не менее 10% рынка. А объем всего книжного рынка России, по данным Книжной палаты, составляет более $1 млрд. (независимые аналитики называют по итогам 2005 года $1,8 млрд.).

Таким образом, сегодня «Терра» представляет собой нишевое издательство, стоящее в одном ряду с такими специализированными компаниями, как «Росмэн», «Азбука», «Время» и др. Вернуть былые позиции на рынке, унесенные августом 1998 года, компании не удалось, хотя Кондратов постоянно искал что-то новое, пытаясь «попасть в струю». Но стратегически он остался верен высококачественной литературе, требовавшей высоких затрат. Определенные надежды снова возлагались на клуб читателей – в обновленном варианте. В 2000 году Кондратов запустил проект элитного клуба Monplaisir с «входным билетом» в $1,2 тыс. Механизм работы остался прежним, но на этот раз «Терра» стала предлагать в рамках проекта эксклюзивные издания, выпускаемые ограниченным тиражом, по цене от 1,5-2 тыс. евро (раритетные книги с эксклюзивным оформлением и роскошным переплетом).

– Пятьсот членов Monplaisir в конечном итоге приносят издательству те же деньги, что и миллион читателей из обычного книжного клуба, – поясняет Кондратов. – Но Monplaisir – это ежегодно растущая на 25-30% категория luxury.

И в том же 2000 году в «Терре» впервые заговорили о выпуске своей энциклопедии.

– После того как в начале 1990-х была запущена программа Большой российской энциклопедии, я честно ждал десять лет, – говорит Кондратов. – Но вышло лишь два тома БРЭ. В конце концов ждать надоело, и я сказал: «Хочу делать энциклопедию!»

30 тыс. комплектов за $20 млн.

По первым оценкам менеджеров «Терры», стартовые инвестиции в выпуск первого тиража – 30 тыс. экземпляров энциклопедии – должны были составить не менее $20 млн. Поскольку собственных средств в полном объеме не было, Кондратов стал искать инвестора (кто им в итоге стал, издатель предпочитает не говорить).

Пока изыскивались средства под проект, редакторы компании составляли словник – на это ушло около двух лет. Еще три года было потрачено на написание более 200 тыс. статей (для этого издательство привлекло свыше 500 авторов) и предпечатный процесс. Все 62 тома энциклопедии решено было выпустить одновременно, что само по себе уже событие. Удивительно, но за пять лет работы никто из множества участвующих в подготовке энциклопедии сотрудников «Терры» не проговорился о масштабном начинании. В итоге анонс события в сентябре 2005 года стал неожиданностью для рынка, уже подзабывшего о былом лидерстве «Терры».

Эксперты и участники рынка отмечают, что книгоиздательство переживает сегодня не лучшие свои дни. Рынок практически не растет: если еще несколько лет назад темпы роста составляли 15-20%, то по итогам 2005 года, как уже отмечалось, они оказались ниже в разы. Граждане некогда самой библиофильской страны мира отказываются читать. По данным опроса, проведенного «Российской национальной библиотекой» в 2004 году, 37% россиян вообще не читают книг, а к категории активных читателей относят себя лишь 23% респондентов. Чиновники пытаются мотивировать население к более активному чтению (в коридорах правительства РФ ходит пакет соответствующих документов). Но книжному рынку эти попытки пока ничего не дали. Склады затовариваются, тиражи снижаются – хотя пока и не сильно (по оценкам экспертов, в районе 1-2% в прошлом году). И в этой ситуации каждый из игроков, тем или иным образом вовлеченных в процесс книгоиздания, ведет себя по-своему.

Издательства-лидеры оптимизируют бизнес-процессы, сокращают издержки: например, в 2004 году «Эксмо» перевело свой торговый дом в Подмосковье. При этом если лидеры могут активно привлекать популярных авторов или, при желании, выделять бюджеты на раскрутку новых, то от сравнительно небольших издательств рынок ждет действительно нестандартных решений.

Чтобы вывести в свет свой 62-томник, в «Терре» провели огромную работу. Как рассказал гендиректор компании Григорий Кожевников, по итогам подписки, длившейся с октября по конец декабря 2005 года, собран заказ на 30 тыс. комплектов энциклопедии. В марте они поступят из зарубежной типографии в Россию, и одновременно начнется подготовка 300-350-тысячного тиража для продажи через магазины: через некоторое время появится «облегченный» вариант в мягкой обложке, состоящий из меньшего количества томов (но с тем же количеством статей). На конец 2006 года запланирован выпуск DVD-версии и открытие платного интернет-ресурса, через пару лет предполагается выпустить обновленный вариант энциклопедии.

Кроме того, клиентам магазинов (большой ставки на этот канал продаж издательство не делает) «Терра» намерена предложить гибкую ценовую политику.

– В начале этого года мы провели тестовую подписку в местах розничных продаж – в книжном магазине «Москва». За месяц мы получили около 200 частных подписчиков, – рассказывает Кондратов. – Но не все способны заплатить сразу 52 тыс. руб. за 62 тома (в том числе 12 тыс. руб. – за доставку по почте – «СБ»). Вероятно, предложим людям выкупать энциклопедию по частям, а кроме того, будем стараться подписывать сами магазины.

На успех начинания «Терры» работает и несравнимо более мощный канал сбыта – государственные структуры и общественные организации. Неспособность государства выпустить БРЭ Кондратову удалось превратить отчасти в свое конкурентное преимущество: после презентации проекта в сентябре 2005 года в издательство стали звонить из библиотек, финансируемых Министерством культуры. В Госдуме уже пришли к выводу, что новая энциклопедия «Терры» – самые нужные книги для российских школ (а их в России более 60 тыс.). А мэр Архангельска Александр Донской не стал дожидаться принятия федеральной программы и распорядился выделить в муниципальном бюджете на 2006 год 350 тыс. руб. на приобретение шести комплектов энциклопедии для библиотек города.

По мнению профессора Высшей школы экономики Андрея Кузьмичева, известного библиофила и эксперта книжного рынка, не последнюю роль в том, что «Терре» удалось вызвать такой интерес к своему проекту, сыграла ориентация на высокие стандарты качества и поиск новых, хотя и не очевидных для рынка ходов.

Но не все так однозначно.

Аргументы «за» и «против»

– Перспектива прибыльности проекта весьма относительна, – утверждает PR-директор издательства «Росмэн» Алексей Шехов. – В тор-50 самых популярных книжных жанров энциклопедии в принципе не входят: аудитория специфическая, а справочных изданий – самых разных – на рынке немало, все они дорогие. А книги не относятся к товарам первой необходимости.

В общем, проект рискованный.

– Но практически любой инвестиционный проект на книжном рынке связан с высокими рисками, – возражает генеральный директор и владелец издательства «Добрая книга» Роман Козырев. – Книгоиздательский и книготорговый бизнес остаются одними из самых слаборазвитых и непривлекательных для инвесторов сегментов экономики России. Однако «Терра» оказалась одним из немногих издательств, которое применило при продвижении нового масштабного продукта классические маркетинговые механизмы: вспомним ее масштабную рекламную кампанию на телевидении во время подписки в конце 2005 года.

Что касается самого основателя «Терры», то он уверен, что спрос на новый продукт будет «значительным и долговременным». По мнению Кондратова, проект уже можно считать финансово успешным: 30-тысячная подписка должна окупить вложения. При этом уверенность в прибыльности проекта сочетается – совершенно органичным для его инициатора образом – с желанием «делать красиво».

– Можно выпускать и массовую литературу, но это попросту неинтересно, – приводит свои доводы Сергей Кондратов. – Выручка от издания 300-тысячного тиража приключений Гарри Поттера и 30 факсимильных комплектов рукописной Библии Федерико да Монтефельтро от 1478 года одинакова. Но, поверьте, удовольствие для души от работы над последней несравнимо больше!

КОМПАНИЯ, ЧЕЙ ОПЫТ ПРОАНАЛИЗИРОВАН В ЭТОЙ СТАТЬЕ:

Издательство «Терра»

Основано в 1989 году. В штате, в издательских структурах, 70 сотрудников. Владеет Ярославским полиграфическим комбинатом. Финансовые показатели не разглашаются.
Телефон: (495) 737-04-77 begin_of_the_skype_highlighting              (495) 737-04-77      end_of_the_skype_highlighting, www.terra.su

Сергей Кондратов

45 лет. Из них в бизнесе – 17. Основатель издательства «Терра». Кандидат исторических наук, профессор. Время от времени проводит со студентами альма-матер – бывшего Московского полиграфического института – мастер-классы. В начале 1990-х читал курс лекций в Гарварде.
ipc@terra.su

Григорий Кожевников

55 лет. В бизнесе 10 лет. До 1995 года – декан факультета издательского дела и книжной торговли Московского полиграфического института, кандидат филологических наук, доцент. Был директором издательства «Кифара», «Терра – Книжный клуб». С 2000 года – генеральный директор издательства «Терра».

Президент компании OCS Максим Сорокин – о том, как корпоративный кодекс помогает избегать неправильных решений

Нужна «картина мира»

Когда 12 лет назад OCS только появилась на свет, мы задались целью построить широкопрофильную дистрибьюторскую IT-компанию национального масштаба – пусть эта цель и казалась нам космической. Но при этом для нас было важно не только заработать деньги, но и создать комфортные, «семейные» условия на работе. Сам я свой внутренний комфорт ценю больше денег, предпочитаю заработать меньше, но жить и работать в компании единомышленников. Именно поэтому OCS – компания с традиционно сильной «семейной» корпоративной культурой.

Есть два подхода к управлению компанией, которые условно можно назвать «принципом коридора» и «принципом вектора на плоскости». Принцип коридора – это жестко организованная система бизнес-процессов, где каждый сотрудник точно знает, что, как и когда он должен делать. «Коридор», в котором он находится, может быть шире или уже, но его границы четко определяются должностной инструкцией. Это неплохой вариант управления большой компанией, но нам он никак не подходил, потому что одно из главных наших конкурентных преимуществ – это гибкость, обусловленная особой культурой, царящей внутри нашей компании. Мы остановили свой выбор на «принципе вектора на плоскости», где направление вектора задается стратегической целью компании, а плоскость определяется базовыми ценностями и вытекающими из них стандартами поведения. На практике эта модель управления означает, что каждый сотрудник свободен в выборе средств достижения целей компании, если эти средства не противоречат нашим ценностям.

Наш бизнес развивался стремительно – до 50% роста объема продаж в год. В филиалы OCS в разных городах приходили сотни новых сотрудников. Когда их количество перевалило за семьсот, стали возникать ситуации, нарушавшие мой внутренний комфорт. Я понял, что из-за стремительного роста компания рискует потерять самобытность, и мне, признаюсь, стало страшно. Ради сохранения сложившейся корпоративной культуры я готов был на время сознательно «притормозить» развитие компании, пусть даже она в результате потеряет рыночную долю, – с хорошей командой можно быстро наверстать упущенное. А вот если будет разрушена внутренняя культура компании, то через какое-то время можно потерять все.

Перед нами встали две задачи. Во-первых, не потерять ценность нашей корпоративной культуры – неформальность и гибкость. Во-вторых, дать нашим сотрудникам ориентиры для принятия решений, и это касается не только вопросов найма, но и любых ситуаций, в которых неочевидно, как поступить.

В то время решение о приеме новых сотрудников в нашу компанию принимали разные люди в разных местах. Один из главных критериев отбора кандидатов был чисто эмоциональным: «наш» это человек или «не наш»? Но ведь у каждого, кто занимается подбором персонала (будь то HR-менеджер или руководитель любого уровня), свое представление о «своих» и «чужих». И чем больше новых людей, тем выше вероятность того, что корпоративная культура начнет размываться. Я понял, что пора сформулировать ценности, на которых держится компания. Мне-то самому всегда было ясно, что в любой неопределенной ситуации нужно опираться на базовые ценности компании. Но трудно требовать от нескольких сотен сотрудников понимания этих ценностей на интуитивном уровне. И я решил создать свой корпоративный кодекс. Причем мне нужен был не свод инструкций, а нечто отражающее «картину мира» всей команды OCS.

Как мы создавали кодекс

В процессе написания кодекса мы старались определить, чего нам ни в коем случае не хотелось бы потерять или изменить, зафиксировать базовые корпоративные ценности, стандарты и принципы; выявить то, что должно оставаться неизменным независимо от рыночной ситуации и задач компании; осознать, что мы любим и ценим в себе.

Мы привлекли к работе бизнес-консультантов, и они предложили нам несколько вариантов создания корпоративного кодекса. Например, собрать акционеров и топ-менеджеров, обучить их определенным технологиям и провести мозговой штурм на предмет выявления ценностей. Но это было чревато риском выдать желаемое за действительное и принять за ценность нечто ожидаемое, но не существующее в реальности. Другой вариант предполагал сначала выявить индивидуальные ценности ключевых сотрудников, а затем создать некое корпоративное соглашение. Но и в этом случае «картина мира» могла получиться фрагментарной.

Поэтому мы выбрали третью методику: собрали большинство ключевых сотрудников и «старожилов» (более 70 человек) и провели с ними несколько сессий для выявления наших настоящих ценностей и принципов. В ходе таких «мозговых штурмов» мы пользовались правом вето: если кто-то не соглашался с заявленным тезисом, мы от него отказывались (хотя порой и с сожалением).

Договорившись о ценностях, мы провели еще несколько сессий – уже по поводу стандартов поведения. В результате появился на свет корпоративный кодекс, который был презентован всем сотрудникам компании. Как оказалось, большинство сотрудников ничего неожиданного в этом документе для себя не открыли. Кодекс просто отразил то, что они и раньше знали и чувствовали интуитивно, расставил определенные акценты, описал ценности и нормы поведения.

Проверка на «нашесть»

С момента принятия кодекса прошел год, и за это время наш коллектив увеличился еще на 250 человек. С помощью кодекса компания смогла провести «чистку» кадров, расстаться с чужими по духу сотрудниками и пополнить свои ряды высокопрофессиональными специалистами. Каждый из них прошел через предварительное многоступенчатое испытание на совместимость с компанией. Оно сродни тестированию – только мы руководствуемся не специальными задачами и тестами, а принципами и идеями, проверяя, разделяет их или нет потенциальный сотрудник компании.

Кодекс помог нам руководствоваться при подборе персонала не смутным ощущением «что-то в этом человеке не то», а объективным анализом того, насколько кандидату близки ценности и принципы OCS. Мне самому это тоже помогает принимать кадровые решения – теперь я со спокойной душой увольняю сотрудников, если вижу, что они не разделяют ценности компании, будь они хоть трижды профессионалы. Точно так же действуют менеджеры во всех филиалах.

Приведу конкретный пример, как кодекс помогает оценить кандидата. Как-то в московском офисе менеджеры подбирали сотрудника в группу развития дилерской сети. Беседовали с вполне адекватным, профессиональном человеком, обладавшим большим опытом аналогичной работы в других компаниях. Он полностью соответствовал ценности «Профессионализм». Но когда стали расспрашивать его о прежних местах работы, услышали фразу: «Я в каждую компанию приходил со своей клиентской базой!» Переговоры тут же прекратились – кандидат не соответствовал ценности «Этичность». Увод клиентов из прежней компании мы посчитали своего рода предательством и, хотя вакансия была «горящей», сразу отказались от сотрудничества с этим человеком.

Ценности в деле

Корпоративная философия OCS помогает сотрудникам принимать решения не только при подборе кадров, но и в любых нестандартных ситуациях.

К примеру, как-то менеджеры одного из наших филиалов отгрузили клиенту 17 дорогих процессоров на сумму более $50 тыс. Заказчик вскрыл первую коробку только через три месяца, и оказалось, что она пуста. Формальных оснований возмещать ущерб клиенту у нас не было: товар принят, документы подписаны, время прошло. Однако была вероятность, что процессор не положили в коробку на складе у вендора, что он потерялся где-нибудь в логистической цепочке. Поэтому, даже не зная, сколько еще коробок окажутся пустыми, наши менеджеры сказали, что это их общая с клиентом проблема, и они будут решать ее вместе. В этом случае сработала, во-первых, ценность «Этичность». Компания не прикрылась формальными документами и не бросила клиента в беде. Во-вторых, мы соблюли базовый принцип «Завтра важнее, чем сегодня», предполагающий ориентацию на долгосрочные отношения с клиентом. Благодаря такому подходу мы смогли удержать клиента.

Могу привести и обратный пример, показывающий, чем оборачивается пренебрежение базовыми принципами компании. Когда это случилось, выводы для себя я сделал на всю жизнь. Один из наших крупнейших партнеров, покупавший у нас ежемесячно товара примерно на $70 тыс. (в те годы это была весьма внушительная сумма), в 1995 году заказал у нас дорогостоящий сервер. Заказ был срочным, а поставщик-вендор, как назло, затянул с отгрузкой. Когда сервер наконец пришел на питерский склад, директор московского офиса OCS привез его в Москву буквально «на руках», в купе скорого поезда. Практически «бегом» мы доставили сервер клиенту, и тут выяснилось, что поставщик… напутал и прислал в OCS сервер с неподходящими параметрами. Я позвонил с извинениями и объяснениями директору SHARK, а тот, до предела взвинченный срывом своих собственных обязательств перед заказчиком, начал орать на меня в трубку. Я сказал, что не позволю ему говорить с собой в таком тоне, и он тут же бросил трубку. Так мы навсегда лишились заказов от SHARK. Теперь я понимаю, что в той ситуации я был категорически неправ. Я пренебрег базовым принципом компании «Завтра важнее, чем сегодня», что означает – нужно строить с клиентом долгосрочные отношения. Я должен был срочно найти такой же или даже более дорогой сервер, соответствующий нужным параметрам, взять убытки на себя, но выполнить свои обязательства.

«Мы живы, пока меняемся»

Еще одна ценность – «Постоянное развитие» дает возможность карьерного роста в компании. Строгой иерархии, равно как и классической карьерной лестницы, у нас нет. Зато есть масса возможностей сделать карьеру, занявшись новыми проектами. Иными словами, человек, выдвинувший дельную идею, может возглавить проект по ее реализации и таким образом повысить свой статус.

В рамках этой ценности компания создает условия для появления новых идей. Еще на этапе оценки потенциальных сотрудников компании мы стараемся понять, насколько человек инициативен, активен, ориентирован на результат. Каждый сотрудник знает, и это записано в кодексе, что любая его идея будет услышана, рассмотрена, оценена и, возможно, внедрена.

Самый яркий пример – карьера нынешнего вице-президента и акционера компании Дмитрия Комягина. В свое время, будучи менеджером, он предложил абсолютно инновационную тогда идею создания и развития сетевого направления компании. Так в OCS возник департамент телекоммуникационного оборудования, который существует только благодаря Дмитрию: он убедил нас развивать это направление, возглавил его, и впоследствии компания получила дополнительный толчок к развитию благодаря именно этому направлению. А Комягин стал акционером.

Кстати, ценность «Постоянное развитие» я считаю основным двигателем компании – ведь мы живы, пока меняемся. И если слабая компания меняется, когда все плохо, то сильная – когда все хорошо, чтобы завтра было еще лучше. OCS готова к переменам. Мы будем менять организационную структуру, систему мотивации, информационную систему. Будем менять все, кроме свода корпоративных ценностей. Хотя я не исключаю, что с течением времени в кодексе могут появиться и новые ценности. Возможно, через несколько лет мы обнаружим, что возникли новые формы деятельности и стандарты, которые стали общими для работающих в компании людей. Главное, чтобы в кодексе при этом ничего не убавилось – это наша стратегическая задача.

Корпоративная философия компании OCS

Основополагающие принципы:

1. Принцип «Завтра важнее, чем сегодня». Этот принцип соблюдается:
– в развитии бизнеса;
– в отношениях с сотрудниками и деловыми партнерами (долговременные деловые и личные отношения).

2. Принцип «Баланс интересов». Мы создаем среду, в которой разные организации и люди с самыми разными способностями и талантами эффективно работают вместе. Для этого мы соблюдаем баланс между:
– требованиями к сотрудникам и партнерам;
– возможностями, которые мы им в обмен предоставляем.

Базовые ценности и стандарты:

1. «Этичность»
– ответственность (всегда учитывать последствия своих действий и бездействия);
– уважение (учет интересов компании, сотрудников и партнеров);
– активность и неравнодушие.

2. «Корректность взаимоотношений»
– партнерские отношения;
– взаимная поддержка;
– открытость;
– самостоятельность.

3. «Постоянное развитие»
– постановка целей, обеспечивающих лидерство на рынке;
– скоординированность целей сотрудников с целями компании;
– ориентация на результат;
– непрерывность улучшений и инноваций;
– участие всех сотрудников компании в процессе улучшений и инноваций.

4. «Профессионализм»
– пополнение команды профессионалами и помощь в их адаптации;
– поддержка профессионального развития сотрудников компании;
– создание условий для обмена опытом и взаимного консультирования;
– позиционные перемещения в компании;
– применение современных технологий и инструментов.

Компания OCS основана в 1994 году. Специализируется на дистрибуции компьютерной техники, сетевого оборудования, систем хранения данных, инфраструктурного программного обеспечения. В настоящее время у компании 12 офисов по России. В компании работает около 1000 человек.
Телефон: (495) 995-25-75 begin_of_the_skype_highlighting              (495) 995-25-75      end_of_the_skype_highlighting, (812) 324-28-70 begin_of_the_skype_highlighting              (812) 324-28-70      end_of_the_skype_highlighting, www.ocs.ru



Максим Сорокин

42 года, в бизнесе – с 1989 года. Окончил в 1986 году Ленинградский государственный университет. Работал математиком-программистом в ЦНИИ Морфизприбор. В начале 1990-х стал одним из организаторов и вице-президентом компании «Аякс». В 1994 году основал и возглавил компанию OCS.
msorokin@ocs.ru

Важно, чтобы образовательные программы в компании опережали развитие бизнеса. То есть строились под те задачи, что встанут в будущем

В марте в нашем издательстве была введена новая должность – менеджер по обучению. Ее занял преподаватель МИФИ Иван Солякин, несколько лет проработавший у нас web-мастером и одновременно помогавший сотрудникам осваивать тонкости офисного софта. Благодаря стараниям Ивана все они свободно пользуются сегодня программами Word, Outlook и Excel. Проблемы, которые предстоит решать менеджеру по обучению, сложнее. За последние месяцы я услышал несколько тревожных звонков, сигнализировавших, что освоение новых знаний и навыков у нас поставлено совсем не так высоко, как того требует растущий бизнес.

…Целый ряд новичков, претендовавших на ответственные позиции, не прошли испытательного срока. Почему? Потому что они изначально не должны были приглашаться в компанию. А значит, требует совершенствования подготовка руководителей подразделений в сфере найма персонала.

…Отчеты, с которыми выступают менеджеры, грешат многословием. Почему? Потому что люди, на которых я опираюсь, плохо владеют техникой презентаций, не умеют выделять главное в потоке хорошо известных им фактов.

…Главные редакторы разных журналов редко общаются друг с другом. И в результате одни изобретают велосипед, тогда как другие уже построили более совершенную редакционную машину. Значит, необходимо создать систему выявления и распространения «скрытых» неформальных знаний.

То, что все это надо делать, для меня очевидно. Главный вопрос другой: как?

Впервые планомерное обучение сотрудников я организовал где-то в 1999-2000 годах. Я решил добиться тогда, чтобы все текущие вопросы в компании обсуждались по электронной почте. И решил эту задачу испытанным управленческим способом: заставил менеджеров пройти курсы при МГТУ им. Баумана. Менеджеры возмущались, но в конце концов пользу виртуального общения оценили.

Точно так же я действовал тогда, когда через несколько лет почувствовал необходимость повысить уровень работы с клиентами. Сто процентов сотрудников «Гейм Лэнда» – от финансового директора до повара – были направлены на курсы маркетинга. Обучение оплачивала компания, но по его итогам все прошли через письменный экзамен. И те, кто его провалил, оказались перед выбором: возместить бесплодно потраченные издательством $200 или учиться до победного конца. Большинство выбрали второе. И главное, каждый в компании почувствовал: какой бы участок бизнеса ты ни прикрывал, у тебя нет выбора – ты обязан работать с клиентами.

Так происходило несколько раз. Когда приоритетом развития нашего издательского бизнеса становился дизайн – учились дизайнеры. Вставала задача поднять уровень продавцов рекламы – организовывался цикл занятий для рекламщиков. Сегодня в «Гейм Лэнде» порядка 80% расходов на персонал (тех, что производятся помимо выплаты зарплаты) – это обучение. Вложения в знания себя оправдывают: за последние пять лет наша компания выросла в пять раз. Но при этом я столкнулся с новой для себя ситуацией. Во-первых, я почувствовал, что принуждать сотрудников интенсивно учиться я больше не могу и не хочу. Это отнимает слишком много моих сил, не учитывает индивидуальность сотрудника, его личный темп. И я решил давать себе и другим больше времени на освоение новых знаний. Во-вторых, стало понятно, что обучение – это не разовый акт, это постоянный процесс. Важнейшие вещи полезно повторять постоянно, так как навыки, полученные в результате одного какого-то занятия, полностью не сохраняются. А в-третьих, меня больше не устраивает догоняющая система. Мне важно, чтобы образовательные программы в компании опережали развитие бизнеса. То есть строились под те задачи, что встанут в будущем.

Как это сделать? Создание специального образовательного подразделения – лишь один из инструментов. Другой – более активное принятие в компанию высокообразованных людей, которые могут стать образцом личного успеха, достигнутого благодаря знаниям. Третий – поощрение желающих учиться. Оплатить человеку занятия по изучению иностранного языка часто полезнее для его личного развития и для бизнеса, чем дать денежную премию. А еще я хочу организовать стажировку лучших сотрудников в зарубежных медиакомпаниях. Представляете, наш человек приезжает на месяц в Бразилию – и получает эмоциональный удар: «Вау! Я, оказывается, многого не знаю. Вау! Я, оказывается, знаю что-то такое, что может пригодиться другим». Это потрясение и есть основа для обмена знаниями.

Дмитрий Агарунов

Создатель и генеральный директор ИД «Гейм Лэнд», одного из крупнейших журнальных издательств России. В 2002 году основал журнал «Свой бизнес». В 2004 году привлек финансирование от инвестиционного фонда Mint Capital, совершив первую на российском издательском рынке сделку с финансовым инвестором. dmitri@gameland.ru

Фредерик Ф. Райхельд. «Эффект лояльности». Издательство «Вильямс», 2005

«Бизнес должен приносить прибыль… иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования» – великий бизнесмен Генри Форд сказал эти слова в 1926 году. Наверняка он был не первым, кто изрек эту истину. Но, как ни странно, каждое новое поколение предпринимателей заново доказывает себе, что деньги – лишь побочный продукт успешной деятельности. Видимо, нужно лично пройти путь ошибок, побед, терзаний и озарений, чтобы понять – какое здание, на какой основе и для чего ты возводишь.

Для поколений первых капиталистов, воспитанных в духе религиозной этики, найти ответ на этот вопрос было не так уж сложно: я делаю дело, угодное Богу. И весь менеджмент в такой системе координат сводился к десяти заповедям Христа (скрижалям Моисея, проповедям Мухаммеда и пр.). В сегодняшний рациональный век вечных, небесных целей для обоснования модели своего бизнеса чаще всего недостаточно. Требуются земные, материальные ориентиры и рационально выстроенные алгоритмы успеха. Что делает бизнес «совершенным»? Как «просто хорошие» компании превращаются в «великие»? Книги Тома Питерса и Джима Коллинза, первыми поставивших эти вопросы, не случайно стали деловой классикой. Они объяснили, казалось бы, необъяснимое.

Но не все.

Исследование Фредерика Ф. Райхельда, главы консалтинговой компании Bain из Бостона, о том, что сегодня должно являться подлинной экономической целью всех участников бизнес-процесса, и том, как этой цели достичь.

По Райхельду, ни одно из конкурентных преимуществ, на которые до сих пор молились топ-менеджеры, больше не гарантирует безусловного лидерства. Доля рынка, низкие издержки, качество обслуживания – все это важно, но этого недостаточно. Основным двигателем роста в современной модели бизнеса выступает не прибыль, а создание ценности для потребителя. И если это удается, то развитие происходит по спирали: высокая ценность = высокая лояльность поставщиков и клиентов = снижение расходов и повышение доходов = дополнительные вложения в мотивацию персонала и укрепление партнерства с инвесторами = еще более высокая ценность = еще более высокая лояльность и т. д.

Логично? Вполне. Но в реальности все не так. Средняя американская компания за пять лет теряет половину своих покупателей, за четыре года – половину сотрудников и менее чем за год – половину инвесторов. Лояльность совсем не то, что стоит в центре внимания. Сиюминутные задачи чаще всего оказываются важнее.

Как обычно действуют топ-менеджеры, когда происходит падение продаж? Нанимают дополнительных продавцов, вводят новые скидки для потребителей, принимают меры к снижению издержек (чаще всего – путем сокращения штатов в производственных подразделениях). И что получают? Райхельд жесток в выводах: нанимаются недостаточно квалифицированные продавцы, среди потребителей увеличивается доля таких, кто чувствителен к цене, в компании ухудшается моральный климат – и, как следствие, падает качество продукции, обслуживания клиентов. Ни о каком росте эффективности бизнеса говорить невозможно.

Между тем бизнесмены, поступающие по-другому, добиваются впечатляющих результатов. Излюбленный пример Райхельда – рекламная компания Leo Barnett. Она строит свой бизнес на принципах партнерства с клиентами, сотрудниками и инвесторами. Те, кто не настроен на такие отношения, отсеиваются изначально. Но, сделав выбор, Leo Barnett обеспечивает всем категориям своих партнеров высочайший уровень сервиса, поддержки и прибыли. Из имевшихся у нее к 1994 году 33 клиентов с двенадцатью сотрудничество продолжалось уже более 20 лет. Именно такие компании обеспечивали Leo Barnett новые заказы. А она, со своей стороны, никогда автоматически не сокращала объем предоставляемых клиенту услуг, когда тот сталкивался с неудачами и сокращал расходы на рекламу. Боле того, в Leo Barnett был отмечен самый низкий уровень текучести персонала среди всех мировых рекламных агентств. За всю свою историю она только раз сокращала персонал. А все ее 250 акционеров были сотрудниками компании. В момент, когда Райхельд писал свою книгу, Leo Barnett предлагала свои акции только людям, проработавшим в ней не менее 8-10 лет и продемонстрировавшим высокое качество обслуживания клиентов. А позднее, после ухода сотрудника на пенсию, компания выкупала его акции, обеспечивая тем самым крупную прибавку к пенсионному пособию.

Результат: исследования, проведенные Райхельдом в 1986-89 годах, показали, что в рекламной индустрии рост лояльности всего на 5% процентов означает повышение производительности труда на 20%. И при этом наивысший уровень потребительской лояльности (98%) и максимальную производительность труда (почти на 20% выше среднеотраслевого значения) продемонстрировала именно компания Leo Barnett.

Можно сказать, что, показав тесную взаимосвязь между лояльностью потребителей, персонала и инвесторов, Фредерик Ф. Райхельд предложил модель вечного двигателя бизнеса – самовоспроизводящейся системы, обеспечивающей ему постоянный успешный рост. Именно эта новаторская идея с 1996 года, когда книга «Эффект лояльности» увидела свет, обеспечила ей мировой тираж в 125 тыс. экземпляров. Ну а что касается сути менеджмента на основе лояльности, то она предельно традиционна. На первом плане для Райхельда – люди, отношения с которыми он предлагает строить на основе «Золотых правил человеческого общежития». Логическая цепочка замыкается на все тех же десяти религиозных заповедях.

Сергей БЕГЛЯРОВ, генеральный директор "Группы партнеров "Телеком"": «Главное, чтобы у владельцев и менеджеров были единые цели»

От «колхозного» управления – к западному менеджменту

К тому моменту, когда я пришел в «Телеком», он представлял собой три независимых предприятия. Весь бизнес принадлежал одному человеку, который предложил мне стать своим компаньоном.

Положение дел в тот момент можно было охарактеризовать одним словом: застой. Компании работали по старым «колхозно-кооперативным» методам: никакого управленческого учета, слабый менеджмент, отсутствие системы планирования и какой-либо стратегии развития. В то время как наши клиенты – крупные телефонные операторы Московская городская телефонная сеть, «МТУ-Информ», «Совинтел», «Комкор» – пользовались современными методами управления. Нам стало труднее находить с ними общий язык, и мы стали получать от них все меньше и меньше заказов.

С моим партнером мы для начала определились с целями развития бизнеса. Среднесрочной задачей стало строительство прозрачной компании, финансовая стабильность и правильное корпоративное управление. Только так можно было повысить лояльность уже существующих клиентов, которые далеко ушли от нас в области корпоративного управления. На появление новых клиентов я не рассчитывал: по моим прогнозам, появления новых игроков на рынке телекоммуникаций не ожидалось. Долгосрочной задачей было увеличение сто-имости компании, вывод ее в число лидеров и выход на фондовую биржу.

Никаких маркетинговых исследований, определяя новую стратегию, мы не проводили. В этом не было нужды. Рынок телекоммуникаций, на котором мы работаем, достаточно узкий. Мы и так были уверены, что движемся в правильном направлении.

Первые шаги

Действовать мы начали с перестройки структуры управления. Все отдельные фирмы мы объединили в холдинг, который стал носить название «Группа партнеров ”Телеком”». Нашим ноу-хау стало то, что шести нашим предприятиям мы оставили чисто производственные функции, а все управленческие задачи – стратегию развития, информационные технологии, финансы и бухучет, работу с кадрами, безопасность, инвестиционную деятельность, юридические вопросы – передали новой компании, специально созданной для управления и параллельного обслуживания производственников.

Так мы достигли финансовой прозрачности всего холдинга. Мы видим из единого центра, как движутся денежные потоки каждого производственного предприятия, и можем эффективно ими управлять: изыскивать инвестиционные ресурсы, закрывать бюджетные дыры, если нужны крупные суммы, например для закупки и обновления строительной техники.

Не все шло гладко. До прихода в «Телеком» я несколько лет проработал в США, но производственного опыта у меня не было. Ведущие менеджеры компании, не хотевшие менять привычный стиль работы, мои нововведения встретили с недоверием. Особенно большие споры вызвали мои шаги по реформированию системы оплаты труда. В тот момент бригадиры по собственному усмотрению выплачивали зарплату рабочим, распоряжаясь крупными суммами наличных. Никаких нормативов не существовало. Это создавало почву для злоупотреблений, для неконтролируемого роста расходов.

Но принципы корпоративного управления во всех отраслях едины. Мы с партнером видели изъяны в бизнесе «Телекома» и постепенно их ликвидировали. Зарплаты в холдинге начали выплачиваться через пластиковые карточки. Были поставлены управленческий учет и бюджетирование. Кстати, у многих топ-менеджеров пропал скепсис именно тогда, когда они впервые увидели профессионально подготовленный сash-flow – отчет о движении денежных средств. Они стали интересоваться, что это такое, начали задавать вопросы.

Поиск резервов

Постепенно старая команда убедилась, что работать по-новому можно и нужно. Мы вместе начали искать резервы, которые позволили бы повысить эффективность компании. Например, в течение нескольких месяцев анализировали работу автопарка: учитывали количество выездов, затраты на бензин и на запчасти. Получив конкретные цифры, мы поняли, что бензин у нас воруют, а техника, которую мы используем, никуда не годится. Сейчас мы меняем вечно ломающиеся ЗИЛы на подержанные японские автомобили. Они надежнее и работают на дешевом дизельном топливе, которое воровать никто не станет. Такую ревизию своих расходов мы провели на всех фронтах.

Проанализировав работу за последние два года, мы смогли ввести систему финансового планирования и бюджетирования. Она была построена с учетом сезонных колебаний расходов и доходов. Таким образом, мы покончили с практикой, когда закупка материалов и нового оборудования проводилась в момент спада бизнеса. Напротив, мы начали загодя планировать меры, позволяющие снизить издержки в «мертвый сезон»: массовый уход сотрудников в отпуск, сокращение временных рабочих и т. д.

Важно было выстроить и оптимальную кредитную политику. Заказчики обычно расплачиваются со строительными компаниями по факту сдачи работ. Поэтому, пока идет строительство, приходится постоянно изыскивать дополнительные источники финансирования, чтобы выдавать зарплату рабочим и покупать расходные материалы. В итоге мы решили отказаться от краткосрочных банковских займов и брать более длинные и более дешевые деньги – на год.

Внешних консультантов для проведения всех этих преобразований мы не привлекали. Во-первых, услуги грамотного специалиста стоят не менее $100 в час, а для реализации такого проекта, как наш, ему пришлось бы долгое время просто ходить к нам в офис как на работу. Во-вторых, у «консалтингистов», как я их называю, для нашего бизнеса еще нет отработанных схем. Это усложнило бы работу, а значит, сделало ее дороже. В-третьих, внешние консультанты не отвечают за результат, а меня это совершенно не устраивало. Я сторонник того, чтобы люди, которые принимают решения, несли за них ответственность, и готов поощрять это материально. Например, сейчас для топ-менеджеров разрабатывается система опционов, которая даст им возможность со временем стать акционерами компании и участвовать в ее прибылях.

Для того чтобы компании развивались, очень важно было создать правильную кадровую политику. У нас работают люди с разным жизненным опытом. Например, с бывшими военными, которых много на производстве, следуют вести себя жестко, но при этом с огромным уважением относиться к их заслугам перед страной. Это для них – лучшая мотивация, чтобы работать с высокой самоотдачей. Для молодых специалистов я выстраиваю программу личной карьеры и заключаю с ними долгосрочные договоры – как минимум на три года, чтобы, набравшись опыта, они не продали себя дороже в другую компанию через несколько месяцев.

За последние полтора года, которые я работаю в компаниях «Телекома», мы ни на метр не отклонились от выбранной линии развития. Думаю, причина в том, что рынок у нас устоявшийся, а акционеры с самого начала выработали четкие и единые цели. Это главное, если компания начинает строить масштабные планы. Пока все идет, как намечено. Число заказов от постоянных клиентов увеличилось на 15-20%, появилось и несколько новых крупных заказчиков. Мы создали команду и в скором времени планируем выход в регионы.

"ГРУППА ПАРТНЕРОВ "ТЕЛЕКОМ""

Сфера бизнеса: строительство волоконно-оптических и медных линий и сооружений связи

Начало разработки программы роста: 2002 год

Предпосылки для роста: компания входит в тройку лидеров своего рынка в Москве

Цели: укрепить лидирующие позиции в отрасли, выйти на фондовую биржу

Промежуточные результаты:

- перестроена функциональная и организационная структура компании;

- количество заказов от постоянных клиентов выросло на 15-20%;

- полностью контролируются денежные потоки;

- заложен фундамент системы корпоративного управления, создана команда единомышленников;

- повысилась рентабельность строительно-монтажных работ

Трудный, но важный опыт

Критику не любит никто. И это понятно: она доставляет боль. Даже если кто-то критикует нас не из злорадства, а из желания помочь, мы чувствуем раздражение. Но неприятные чувства, которыми отзывается критика, часто бывают сигналом: критикующий попал в точку. Поэтому не стоит утешать себя тем, что окружающие к нам несправедливы. Эта боль – сильный мотиватор для развития, она может подсказать, что нужно изменить в своих действиях.

В детстве нас обычно критиковали, чтобы наказать, а не научить. И это закрепило в нашем подсознании реакцию испуганного ребенка, который либо со всем соглашается, винит во всем самого себя, либо спорит и сопротивляется. Ни то, ни другое не эффективно. Следует воспринимать критику не с позиции ребенка, а с позиции взрослого, и благодарить за ценную информацию.

Есть специальные психологические приемы, которые позволяют перенастроить наши негативные установки и использовать критику с выгодой для себя. Вот один из них. Получив от собеседника негативную обратную связь, задайте ему несколько уточняющих вопросов. Например: «Как вы посоветуете мне поступить в этой ситуации? Что бы вы могли мне предложить?». Дайте почувствовать критикующему интерес к его мнению – и это, как минимум, изменит его негативный настрой. И, во-вторых, такая тактика поможет вам действительно разобраться в ситуации. Есть такая поговорка: не ошибается тот, кто не работает. Все совершают ошибки, это в порядке вещей. Нормально и то, что нас кто-то учит. Если нас критикуют, значит, жизнь дает нам шанс приобрести новый опыт.

В некоторых американских компаниях крупная ошибка одного сотрудника становится поводом для переподготовки всего персонала. Убытки, понесенные в результате этой ошибки, списываются по статье «Расходы на обучение». А работника, который ошибся, при этом не увольняют. Его воспринимают не как нарушителя, а как первопроходца: он первым оказался в сложной ситуации, он приобрел трудный опыт. Исправление его ошибки становится задачей всего коллектива. В таких компаниях сотрудники воспринимают критику не как прелюдию к наказанию, а как полезную информацию, которая позволит улучшить качество работы.

«Механизмы гласности»

Как наладить обратную связь со своими подчиненными, партнерами и клиентами? Прежде всего, нужно строить демократичные отношения с людьми как внутри, так и вне компании. Существуют различные «механизмы гласности», позволяющие решить эту задачу: личные встречи, корпоративный сайт с форумом, регулярные опросы внутри компании, анкетирование (см. статью «Что о нас думают наши клиенты?» – «СБ» № 6/2004). В идеале, нужно добиться, чтобы эта система посылала сигналы, как физический организм. Представьте, что мозг человека – это руководитель, а мизинец – подчиненный, партнер или клиент. Если мизинец нарывает, сигнал от него сразу же передается мозгу. Человек не может долго ждать, пока информация о больном органе пройдет несколько инстанций, иначе в опасности может оказаться весь организм. Так и в компаниях: руководитель должен в высшей степени оперативно воспринимать проблемы клиентов и подчиненных. Поэтому время от времени ему стоит самому инициировать сбор критических замечаний.

Начать стоит с анонимного анкетирования, так как это лучший способ вызвать у людей доверие и собрать объективную информацию. Опросы можно провести как среди сотрудников фирмы, так и среди клиентов или партнеров. Наивысшее доверие владелец компании вызовет, если для начала предложит оценить личные и профессиональные качества, свои собственные решения и поступки.

К составлению анкеты следует подойти очень внимательно. Однажды мой коллега и я проводили анкетирование на одном предприятии. Мы раздали его сотрудникам анкеты, которые были анонимными, но просили указать в них свою зарплату, чтобы проанализировать, зависит ли удовлетворение от работы от размеров денежного вознаграждения. В результате одна из сотрудниц, сдавая анкету, честно предупредила: она боится, как бы руководство не вычислило ее по стажу, и поставила напротив этого пункта неверные цифры. Поэтому если хотите искренности – исключите из анкеты любые персонифицированные вопросы: о должности, возрасте, доходе и тем более имени.

Вопросы, составляющие анкету, исследователи делят на три типа: закрытые – с приведенными вариантами ответов; открытые – предлагающие человеку самому придумать ответ; и смешанные – то есть содержащие элементы первого и второго типов. Здесь тоже есть свои особенности. Зачастую люди просто ленятся заполнять анкеты с открытыми вопросами или опять-таки боятся, что их вычислят по почерку. С другой стороны, увлечение закрытыми вопросами уведет нас далеко от главной цели исследования, не позволит получить новую информацию. Так что оптимальный вариант – анкета со смешанными вопросами.

Не стоит рекомендовать подчиненным отвечать на вопросы непосредственно на рабочих местах. Лучше всего, если ваши сотрудники заполнят вопросники дома, а затем опустят их в специальный ящик, установленный в одном из холлов компании. Это также повысит искренность и доверие. И еще очень важно обнародовать результаты анкетирования. Тогда люди поймут: их критика учтена, пригодилась, свое время они потратили не зря.

Вызываем огонь на себя

Получить обратную связь помогут также регулярные совещания со своими менеджерами и представителями партнерских организаций. Нередко руководители организуют такие собрания только с одной целью – донести до подчиненных свою волю. Cлово «совещание» происходит от слова «совет», значит, все имеют равное право голоса. А бывает и так: все участники разговора хором поддерживают руководителя. Причем не обязательно из подхалимства. Такое единодушие может быть результатом общего эмоционального подъема, который вызывает та или иная идея. В таком случае есть опасность, что будет выбран не самый эффективный способ действий. Ведь любая идея, любой проект несет не только плюсы, но и минусы. На них нельзя закрывать глаза. И чтобы избежать этих рисков, настоящий руководитель должен вызвать огонь на себя: назначить оппозиционера, который обозначил бы проблемные зоны проекта, или предложить оценить их всем присутствующим. Это позволит принять взвешенное решение.

Не бойтесь, что анкетирование, любые другие критические замечания уронят ваш авторитет. Напротив, инициировав их, вы покажите себя подчиненным сильным руководителем, способным спокойно и конструктивно воспринимать критику.

В ЧЕМ ВАМ ПОМОГЛИ КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ?

 

Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд» (производство и продажа напитков):

– Я всегда встречаюсь с новыми менеджерами после трехмесячного испытательного срока и прошу их рассказать о недостатках в работе компании. Два года назад один из них заметил, что у нас слабый отдел аналитики и его нужно укрепить дополнительными специалистами. Он все разложил по полочкам, показал, что мы от этого можем выиграть. Мы приняли его предложение, дополнительно набрали персонал, ввели новую должность специалиста по исследованиям рынка. Сейчас это один из самых сильных отделов на нашем отраслевом рынке.

Михаил Залищанский, основатель сети видеопрокатов «Видеобум»:

– Однажды мой партнер предложил наряду с прокатом кассет и дисков заняться их продажей. Я долго не соглашался, считая, что лишние торговые площади выгоднее сдавать в аренду. В конце концов, мы сошлись на том, чтобы поставить эксперимент в нескольких точках. И действительно, спустя какое-то время оказалось, что мой партнер был прав.

«Лучше меньше, но чаще» – о приверженности такой стратегии заявляет, например, компания Europlan, постепенно переходящая от обслуживания крупных международных корпораций к более широкому кругу потребителей

– Мы стремимся к диверсификации бизнеса, – говорит директор по маркетингу Europlan Николай Волянский. – Поэтому малые и средние предприятия являются сегодня для нас целевой клиентурой. Доля договоров с ними в нашем портфеле увеличивается – об этом можно судить по динамике среднего размера сделки. За последний год ее размер снизился более чем в два раза, сейчас он составляет $64 тыс.

– Преимущество работы с небольшими фирмами – возможность принимать решения оперативно и гибко, – отмечает Вячеслав Кудрин, генеральный директор лизинговой компании «Стоун-ХХI». – 70% наших клиентов относятся именно к этой категории.

К тому же уровень процентных ставок, на которые соглашаются малые и средние фирмы, выше, чем в договорах с крупными корпорациями. Предприниматели, не избалованные вниманием со стороны кредитных учреждений, рады любой возможности приобрести имущество с отсрочкой платежа.

– Компании, занимающиеся реализацией «розничных» проектов, имеют более широкий охват рынка, – подчеркивает заместитель гендиректора компании «Авангард-лизинг» Андрей Зайцев. – Однако такие компании имеют и более высокие риски. Поэтому их шансы на успех зависят от того, смогут ли они разработать и внедрить грамотные технологии экспресс-оценки платежеспособности своих клиентов, а также управлять рисками в ходе реализации сделок.

Выгоднее, чем кредит

По мнению Андрея Зайцева, для небольших предприятий финансовая аренда – наиболее реальный способ приобретения техники и оборудования. Конечно, тому, кто только начинает бизнес, трудно добиться положительного решения на заключение сделки. Но в то же время лизинг доступнее кредита и проще в оформлении.

Причина вполне очевидна: при кредитовании обычно необходим залог, а у малых и средних предприятий зачастую отсутствуют подходящие активы. Отличие финансовой аренды состоит в том, что приобретаемое имущество продолжает оставаться в собственности лизингодателя и, таким образом, само служит предметом залога.

– Есть и дополнительные преимущества, которые смогут оценить предприятия, работающие по традиционной системе налогообложения, – говорит начальник управления лизинговых операций КМБ-банка Ольга Бушина. – Во-первых, все платежи по договору финансовой аренды относятся на себестоимость. Во-вторых, можно сэкономить на налоге на имущество за счет ускоренной амортизации.

Однако не каждого начинающего предпринимателя, подавшего заявку, встретят в лизинговой компании с распростертыми объятиями. Довольно мягкие условия в КМБ-банке: там готовы сотрудничать с предприятиями (в том числе ПБОЮЛами), работающими на рынке от трех месяцев, если у них стабильные финансовые показатели. Достаточный объем среднемесячной выручки – 250 тыс. рублей. В «Стоун-ХХI» предпочитают финансировать только тех, кто имеет двухлетний стаж работы или поручителя. А чтобы стать клиентом компании «Центр-капитал», нужно иметь годовой оборот не ниже $500 тыс.

В «Авангард-лизинге» могут потребовать дополнительное обеспечение в виде поручительства – например, в том случае, если масштаб бизнеса какой-либо компании, входящей в некий холдинг, не соответствует объему запрашиваемых инвестиционных ресурсов.

– Стоимость приобретаемого по лизингу оборудования должна быть адекватна уровню бизнеса клиента, – поясняет Андрей Зайцев. – С «нулевыми» компаниями, только начинающими свою деятельность, мы не работаем. Срок работы на рынке должен быть не менее года. Мы хотим быть уверены, что клиент в нормальном режиме исполнит свои обязательства по договору.

На оформление сделки уходит всего несколько дней, максимум – две недели. В последнее время сроки рассмотрения заявок сокращаются, во-первых, под влиянием обостряющейся конкуренции, а во-вторых, по мере «обкатки» лизингодателями таких «розничных» инструментов, как скоринг. Уже есть примеры, когда решение о заключении сделки принималось на следующий день после представления клиентом необходимых документов.

Меняются и условия договоров. Еще недавно срок лизингового контракта редко превышал 2-3 года. Сейчас некоторые компании готовы позволить своим клиентам растягивать выплаты на 3-5 лет.

Эксперты отмечают также удешевление лизинга, хотя и очень медленное.

– Растущая конкуренция на рынке заставляет компании постепенно снижать процентные ставки, – отмечает Вячеслав Кудрин. – Однако ожидать значительного их снижения лишь под воздействием конкуренции не стоит. Цены лизинговых программ будут зависеть от стоимости банковских ресурсов.

Зато снижение размера авансового платежа по договорам финансовой аренды происходит быстрее. Получить в пользование имущество сегодня можно, внеся лишь 20-25% его стоимости.

Оперативный автолизинг

Особым спросом у малых и средних предпринимателей по-прежнему пользуются легковые и грузовые автомобили. Директор по лизингу транспорта и спецтехники компании «Центр-капитал» Андрей Пожидаев объясняет это так:

– Автомобили как предмет лизинга отличаются высокой ликвидностью. Окупаться они начинают буквально с первого дня эксплуатации. У промышленного оборудования срок окупаемости больше.

Популярность финансовой аренды автотранспорта в ближайшее время будет расти. Об этом можно судить, например, по стабильному увеличению доли сделок с автомобилями в структуре портфелей универсальных лизинговых компаний. Наиболее велико число предложений по легковым машинам.

Конкуренция в этом сегменте сейчас наиболее острая, и именно здесь технология заключения сделок упрощается. Некоторые операторы рынка стали продвигать новые услуги, призванные максимально облегчить жизнь потребителю.

– Например, появляются специальные предложения по страхованию и обслуживанию автомобилей, передаваемых в финансовую аренду, – отмечает Ольга Бушина. – Обычно это делается в рамках программ, реализуемых лизинговыми компаниями совместно со страховщиками и производителями (либо дилерами) автотранспорта.

– В последнее время ряд компаний начали проводить сделки оперативного автолизинга, – говорит Андрей Зайцев. – По своему экономически-правовому содержанию они близки к прокату автомобилей, так как по окончании действия договора машина не переходит в собственность лизингополучателя, а остается у лизингодателя, который затем передаёт ее другому клиенту или реализует на вторичном рынке.

Интерес к описанной схеме проявляют в основном крупные международные корпорации, нуждающиеся в больших автопарках, но не желающие выделять собственные ресурсы для управления ими. С помощью оперативного лизинга можно также, например, приобрести имиджевый автомобиль для руководителя, с тем чтобы через 3-5 лет без проблем заменить его на новый. Отметим, что упомянутые выше налоговые льготы на оперативный лизинг не распространяются. Спрос на эту услугу создают небедные предприниматели, для которых сервис важнее экономии.

Помимо автотранспорта, малые и средние предприятия бойко приобретают строительную и специальную технику. Следующим по уровню популярности стоит торговое оборудование. Чуть ниже спрос на оборудование для производства продуктов питания. Например, в последнее время наблюдается особый интерес к финансовой аренде технологических линий для пивоварен.

В залог – предприятие

Еще одна схема, пока не получившая широкого распространения на российском рынке, но имеющая большой потенциал, – проектный лизинг. С его помощью можно практически «с нуля», имея лишь стены и персонал, полностью оснастить новое производство. Суть проектного лизинга в том, что предметом залога становится не только купленное оборудование, но и само предприятие.

Эта схема удобна тем компаниям, у которых просто нет другого выхода: взять кредит в банке они не могут (потому что на балансе одни убытки), купить по обычной схеме лизинга оборудование, которое способно реанимировать производство, тоже не могут (потому что не в состоянии внести авансовый взнос, который, как правило, составляет 20-30% от общей стоимости предмета лизинга). В данном случае компания вместо авансового платежа вносит свою гарантию, обеспеченную залогом недвижимости, которым могут быть в том числе стены (их стоимость как раз достигает нужного размера авансового платежа).

– Мы отбираем проекты, которые способны приносить высокий доход, – рассказывает гендиректор лизинговой компании «Ультрастар» Николай Зиненко. – Таких, к примеру, немало в сфере ЖКХ и строительства, включая производство стройматериалов. Среди них очень много компаний, у которых есть только стены и остановленное производство. Проведя экспертизу проекта и убедившись в его жизнеспособности, мы должны доказать банку, что игра стоит свеч. С учетом того, что суммы сделок довольно высоки (от $1 млн.), под один проект могут привлекаться средства из нескольких источников.

При этом риски для лизинговой компании и банка невысоки благодаря продуманности всей схемы. Если вдруг лизингополучатель не сможет больше платить по счетам, то по обычной лизинговой схеме лизингодатель демонтирует купленное оборудование и перепродает его, что требует определенных усилий и затрат. При этом потери, которые он может понести в условиях меняющихся рынков, до конца не прогнозируемы. И не факт, что можно будет выручить требуемую сумму для закрытия лизинговой сделки и возврата денег в банк.

– Лизинг предприятия отличается от лизинга оборудования тем, что при дефолте клиентской компании мы ничего не вывозим и не перепродаем, а просто лизингополучатель больше не приходит на это предприятие, – поясняет Николай Зиненко. – Мы просто выставляем на продажу саму компанию: действующий хозяйствующий субъект стоит дороже, чем одно оборудование. Поэтому мы заранее, еще на стадии подготовки проекта, ищем людей, которые могут купить компанию. При этом ее владельцы могут и сами найти на свое предприятие покупателя, который продолжит выплачивать за них лизинговые платежи. Для них это будет наиболее выгодно. Если же компания полностью рассчитается по долгам, то залог прекращает свое существование.

Компания «Ультрастар» реализовала по этой схеме пока только один проект, реконструировав завод ЖБИ в Воронеже. Со слов Николая Зиненко, прибыль завода на 50% превышает лизинговые платежи, и пока нет никаких предпосылок для развития ситуации по худшему сценарию.

Подобная схема лизинга работает около 20 лет в США и около 10 лет в Европе. Несмотря на то что финансовая аренда предприятия предусмотрена также российским законодательством, лизинговых компаний, работающих по этой схеме, на нашем рынке единицы. Тем не менее, намерение внедрить у себя это направление работы появляется сегодня у многих игроков.

Проблемы и перспективы

Рынок лизинговых услуг мог бы развиваться еще быстрее. Главное препятствие для роста – ограниченные возможности привлечения «дешевых» денег лизинговыми компаниями. Преимущество имеют те из них, кто может воспользоваться прямым западным финансированием. Однако такие компании на рынке можно пересчитать по пальцам. Остальные зависят от российских банков, кредитные возможности которых ограничены, а условия не всегда выгодны. Проблемы с финансированием иногда вызывают вынужденные простои:

– Проводя маркетинговые исследования, мы замечаем, что некоторые операторы, которые до недавнего времени были активными, приостанавливают заключение сделок, переносят их от месяца к месяцу, – говорит Андрей Пожидаев. – Объяснить это можно только дефицитом средств у них.

Другая проблема лизинговой отрасли – «сырая» нормативная база. Один из главных спорных вопросов сводится к тому, должна ли лизинговая компания уплачивать налог на имущество с оборудования, находящегося на ее балансе. По неофициальным данным, в Минфине готовят поправки к Налоговому кодексу, в соответствии с которыми налог на имущество все-таки придется платить.

– Российское законодательство, регулирующее сферу лизинга, можно считать более либеральным, чем в других странах, – комментирует Андрей Зайцев. – Однако есть несколько существенных противоречий между положениями ГК, Налогового кодекса и закона о лизинге. Например, в последнее время целый ряд лизинговых компаний столкнулся с претензиями налоговых органов, связанными с возмещением или возвратом из бюджета НДС, уплаченного при приобретении объекта финансовой аренды.

Впрочем, заметного влияния на состояние рынка эти разногласия пока не оказывают. Говоря о перспективах, менеджеры лизинговых компаний настроены весьма оптимистично. Те участники рынка, которые не испытывают сложностей с финансированием и уделяют достаточное внимание развитию бизнеса, планируют в 2005 году удвоить показатели прошлого года. Остальные прогнозируют прирост не менее 25-30%, а в среднем – те самые 45-50%.

В Москве и Санкт-Петербурге сосредоточено наибольшее количество лизинговых компаний. Дальнейший рост их бизнеса зависит в том числе и от того, насколько активно будет происходить экспансия в регионы. По словам Николая Волянского, очень перспективны с точки зрения развития все регионы России до Урала, в которых есть города-миллионники. Осваивать рынок за Уралом пока не столь интересно. А по мнению Андрея Зайцева, наиболее привлекательны Южный округ, Центральная Россия и Сибирь.

Рынок

Объем операций по лизингу в России составляет около 1% от ВВП, или 6% инвестиций в основные фонды предприятий. В экономически развитых странах последний показатель достигает 30%, в Восточной Европе колеблется от 5 до 15%.

В течение последних трех лет объем сделок на российском рынке лизинга ежегодно увеличивался на 45-50%. В 2004 году он составил около $5 млрд. Объемы лизинговых сделок в России в 2004 году

Вид имущества

Дорожно-строительная техника
Полиграфическое оборудование
Автотранспорт грузовой
Автотранспорт пассажирский
Машиностроительная техника
Здания, сооружения
Сельхозтехника
Оборудование для пищевой промышленности
Телекоммуникационное оборудование
Компьютеры и офисное оборудование

Ретрограды проигрывают

Всемирно известная корпорация Reebok после переноса производства спортивной обуви на заводы в Таиланде и на Тайване столкнулось с массовым воровством. Карательные меры не дали никакого эффекта. В результате после серии совещаний было принято решение, лишившее не блиставших честностью работников самой возможности «наварить» на краденом. Reebok начала делать кроссовки для левой ноги в одной стране, а для правой – в другой. С воровством было покончено.

– Если вы проиграете конкурентам в генерации и реализации идей, то вас вынесут с рынка вперед ногами! – убежден Андрей Казючиц, генеральный директор ЗАО «Энергосистемы», специализирующегося на трейдерских операциях с нефтепродуктами. А Георгий Васильев, президент компании «Гудвин», производящей цифровые радиотелефоны, вспоминает, что после дефолта 1998 года его компания выжила и укрепила свои позиции благодаря оригинальной дизайнерской находке:

– При создании нового продукта было найдено уникальное решение: зарядное устройство отделено от базовой станции. И я заметил, что последняя напоминает стандартное фото размером 9х13 см. В итоге мы придали станции форму рамки для фотографии. Этот телефон стал локомотивом всей нашей линейки домашних аппаратов в послекризисные месяцы.

Да здравствует отпуск!

– Креативность поддается развитию, – убеждена Нина Хрящева, директор петербургского образовательного центра «Институт Тренинга». – Для творчества необходимо определенное состояние души и необычная обстановка. В нее погрузиться совсем не сложно. Просто начните свой очередной день иначе, чем предыдущий, пойдите, например, другой дорогой.

Андрей Мамыкин, вице-президент по продажам компании «РОКОЛОР», советует: чтобы придумать оригинальную идею, в первую очередь нужно отвлечься от рутинных занятий и попробовать взглянуть на проблему со стороны. Лучше всего для этого куда-нибудь уехать, чтобы никто не отвлекал. Не случайно многим предпринимателям счастливые озарения, круто меняющие стратегию и тактику бизнеса, приходят именно в отпуске.

Феномен «смены обстановки» Сергей Макшанов, управляющий Группой компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», объясняет так:

– Зона рождения идеи находится в правом полушарии мозга, которое отвечает за эмоции. Когда человек оказывается в непривычной для себя ситуации, эмоции, которые он испытывает, «включают» его. Таким образом, идея рождается на переходе нашей души от равновесия к неравновесию. Это можно описать словами: край света есть за каждым углом, но туда нужно заглянуть.

По мнению Алексея Новака, тренера-консультанта «Института Тренинга», механизм генерации смелых решений чаще всего включается «не от хорошей жизни». Оригинальная идея – это реакция на непривычную ситуацию или сложную задачу, которая создает психологический дискомфорт. И человек стремится ее решить, чтобы избавиться от этого дискомфорта.

Что ж, с этой точки зрения российский бизнес – самая плодородная почва для креативности. У нас каждое изменение в Налоговом кодексе не просто подталкивает, а чуть ли не насильно побуждает творить, выдумывать, пробовать.

Зачем банкиру танцевать чечетку?

Самая благодатная почва для создания новых идей – новые знания.

– Не закрывайтесь от новой информации, не отбрасывайте с ходу сведения, которые, на первый взгляд, вам не нужны, – рекомендует Хрящева. – И больше общайтесь. Общение с другими людьми, особенно в неформальной обстановке, очень часто наталкивает на интересные находки.

– Однажды я даже ездил на городскую помойку, разговаривал с бомжами. Там тоже есть идеи, и, уверяю вас, оригинальные, – признается Андрей Казючиц. По мнению Игоря Манна, директора по маркетингу российского представительства компании Alcatel, чтобы научиться мыслить нестандартно, главное – уметь слушать и слышать.

Сергей Макшанов рекомендует постоянно расширять свой кругозор:

– Это гарантия того, что ваш творческий потенциал не иссякнет. Мир нужно впустить в себя. Чем шире вы открываете вход, тем больше получаете на выходе. По такому принципу, например, работает компания «Руян», менеджеры которой постоянно привозят из командировок по России и другим странам мира идеи товаров, которые не делает больше никто. Так появилась доска для чистки рыбы с зажимом для хвоста. Один из сотрудников «Руяна» увидел ее прототип во время экспедиции на Север.

– Во время поездки в Германию я заметил в автосервисе оборудование для обогрева помещений, поразившее меня необычным внешним видом, – рассказывает Александр Кузнецов, коммерческий директор компании «Солексстрой». – Я поинтересовался, что это за печка, и выяснилось, что она функционирует на отработанном масле. Аналогов такой техники в России не было. Я вышел на ее производителей, сделал пробную закупку – и товар ушел влет. Впоследствии торговля подобным оборудованием переросла в отдельное направление нашего бизнеса.

– Новые знания позволяют совсем в ином свете увидеть застарелые проблемы, хорошо знакомые ситуации. Прочитайте книгу на малознакомую тему, выпишите газету, которую раньше не брали в руки, – и вы почувствуете, как новые знания соединятся со старыми в доселе неведомых и, возможно, удивительных формах, – предлагает Новак и ссылается на авторитет Р. Эпштейна, директора Кембриджского центра исследований поведения. Желающим пополнить свой творческий багаж тот советовал совершить шаг в совершенно незнакомую сферу. Например, банкиру – научиться танцевать чечетку, а менеджеру по продажам – пройти курс мифологии.

Где прячется муза?

– Источник вдохновения в первую очередь надо искать в себе. Мы можем гораздо больше, чем кажется на первый взгляд, – считает Алексей Новак.

По мнению Сергея Макшанова, пищу для творчества щедро дает то, что вы больше всего цените в жизни: это может быть семья, хобби, любимая собака.

Виталий Булавин, основатель школы менеджеров «Арсенал», цитируя слова Томаса Вуджека, признанного авторитета в области психологии творчества, называет список занятий, чаще всего «чреватых» яркими открытиями: принятие ванны или душа, пешие прогулки, работа в саду, разглядывание витрин, послеполуденный сон, присутствие на абсолютно скучной лекции и даже… сидение в туалете. А авторы популярной книги «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрем и Й. Риддерстралле уверены, что импульс к появлению хорошей бизнес-идеи дает скорее не «умная» лекция, а посещение музея, рок-концерта или рейв-дискотеки.

– Слушателям нашей школы мы предлагаем ориентироваться на людей, жизнь которых можно назвать образцом творчества, – рассказывает Булавин. – Это и бизнесмен Джек Уэлч из General Electric, и музыкант Карлос Сантана, и художник Василий Кандинский. А тренинг «Креативность в менеджменте» мы проводим в Барселоне, центре творчества архитектора Антонио Гауди. В этом интереснейшем городе сама среда стимулирует творческое воображение.

Но как быть, если вдохновение не приходит и решить трудную задачу никак не получается? Нина Хрящева советует на какое-то время забыть о проблеме. Зачастую решение появляется само, из подсознания. Как известно, Дмитрий Менделеев свою таблицу химических элементов увидел во сне.

Коллективное творчество

К творческому процессу следует подключать всех сотрудников фирмы.

– Отличный метод генерации новых идей – мозговой штурм, во время которого записываются абсолютно все мысли, которые затем оценивают специалисты, – говорит Владимир Кувакин, заместитель директора компании «Риа Норма».

– Важно создать обстановку, которая сама будет стимулировать творчество, – считает Игорь Манн. – Очень полезно проводить в компании различные тренинги и семинары, поощрять чтение новых книг – особенно теми менеджерами, чья работа требует креативности. Отличный стимул – конкурсы на лучшую идею (недели, месяца, года). Такая игра, соревнование пробуждает в человеке азартного ребенка, для которого важнее всего не результат, а процесс. Вообще, сотрудников, у которых свежий взгляд на бизнес, надо ценить особенно высоко, это золотой «генофонд» компании.

По словам Андрея Казючица, в его компании созданию творческой обстановки способствует неформальная корпоративная культура:

– У нас нет должностных инструкций, нет четких обязанностей. Хаос! Управлять им непросто. Но, скажем, разработку сайта нашей компании руководство не контролировало и не финансировало. А по популярности он в первой десятке сайтов трейдеров нефтепродуктов.

Верьте себе!

И последний момент: творчество требует внутренней силы.

– Слишком многое ограничивает наши творческие порывы: страх критики, низкая самооценка, – рассуждает Нина Хрящева. – Поэтому, внося креативную струю в свой бизнес, важно быть уверенным в своей правоте и не отступать от своего выбора.

ВЗГЛЯД СЛУШАТЕЛЕЙ ПРОГРАММЫ EXECUTIVE MBA ИНСТИТУТА БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Когда без творчества не обойтись?

Максим Белащенко:

– Креативный подход незаменим, когда требуется выйти на новый рынок или модернизировать привычный продукт. У меня был такой опыт, когда я работал исполнительным директором ЗАО «Спецремонт», выпускающей и ремонтирующей подвижной железнодорожный состав. Мы реализовали тогда оригинальный проект – запустили в производство поезд «Спутник», который сейчас ходит по маршруту Москва – Мытищи.

Мы создали принципиально новую модель вагона – нечто среднее между традиционной электричкой и поездом метро. В нем не два входа с тамбурами, как обычно бывает в электричках, а три; двери шире, чем обычно, и за счет этого их пропускная способность гораздо выше. Поезд был построен на базе проведения капитального ремонта отслужившей свой срок электрички. Креатив в данном случае позволил получить заметную коммерческую выгоду.

Марина Голованова:

– Креативность – главное конкурентное преимущество предпринимателя, создающего бизнес с нуля. Он не может идти проторенными дорожками, как крупные бизнесмены, в активе которых высокие финансовые обороты и поддержка банков. Для него единственный способ закрепиться на рынке – найти свою уникальную нишу и предложить товар, который никто не предлагает.

Я сама сейчас открываю фирму и привлекла специалиста, задача которого – выработка оригинальных вариантов развития будущего предприятия. Я считаю, что такой креативный менеджер необходим любой малой компании. Хотя, конечно, работать с творческими людьми непросто. Профессиональным креативщикам чаще всего претит жесткая дисциплина, всякая система. Поэтому важно обеспечить им свободный график работы и очень четко ставить перед ними задачи.